Solución de problemas para tomadores de decisión

Laura Barocio / No Comments

Solución de problemas para tomadores de decisión

por Loren Gary


Suponte que eres gerente de marca en la división de snacks gourmet de tu compañía. Después de varios años exitosos en el mercado, tu producto de ajonjolí ya maduró y las ventas han comenzado a declinar. Te propusiste una extensión de marca. ¿Cómo decides si este es el curso de acción correcto?

O tal vez trabajas para una cadena de hipermercados de computadoras que quiere expandirse: Se te asignó la tarea de elegir dónde ubicar nuevas tiendas y tu equipo de trabajo está generando muchas ideas para las ubicaciones. ¿Cómo sabes cuándo suspender la investigación y seleccionar entre las diversas alternativas?

Estas situaciones remarcan hasta qué punto la resolución de problemas es fundamental para el trabajo del gerente. Y además, en la era de los equipos de trabajo, los gerentes no resuelven los problemas solos. Deben operar desde una disciplina empresarial/ de negocios que permita a un grupo de trabajo enmarcar un problema y acordar la manera más eficiente de resolverlo. Sin embargo, por muy básica que sea esta tarea, muchas organizaciones no resuelven problemas utilizando procesos que resultan en soluciones óptimas. Los signos de esto son muchos, desde el frecuente desinflado de los esfuerzos integrales de administración del cambio, hasta el estancamiento de “soluciones” a problemas empresariales más rutinarios y circunscritos, como la creación y comercialización de nuevos productos y la expansión de una marca franquicia o negocio.

En realidad, las deficiencias en las habilidades básicas de pensamiento se sienten en todos los niveles de las organizaciones. Chrysler, por ejemplo, ha comenzado a evaluar a los candidatos solicitantes de trabajos de ensamblaje para ver si pueden demostrar habilidades para resolver problemas. En las escuelas, la pregunta “¿Por qué Juan no puede pensar?” se ha agregado a la pregunta “¿Por qué Juan no puede leer?”. Las universidades diseñaron currículos para enseñar tanto el pensamiento básico como el de orden superior. En el Programa de Pensamiento de Confianza en Investigación Cognitiva en la ciudad de Nueva York (Cognitive Research Trust Thinking Program), el enfoque básico es identificar procedimientos simples que se pueden aplicar a cualquier problema. En el Centro de Pensamiento Crítico de la Universidad Estatal Sonoma Sonoma State University’s Center for Critical Thinking), los maestros están capacitados para modelar tales competencias como claridad, precisión/ fidelidad, exactitud, relevancia, consistencia y profundidad porque la universidad cree que los estudiantes deben trabajar con otros que puedan modelar tales habilidades para aprenderlas.

Pero las empresas no pueden esperar a que esas reformas educativas se filtren a su fuerza de trabajo. Entonces, lo que sigue es una guía de seis pasos para tomar decisiones comerciales básicas y algunos conocimientos de uno de los principales confrontadores de los problemas de administración, General Electric.

El modelo de seis pasos está tomado de Judgement in Managerial Decision Making por Max Bazerman, J. Jay Gerber Distinguished Professor of Dispute Resolution and Organization at  Northwestern’s Kellogg Graduate School of Management. Se trata de un modelo “de receta” en el sentido que establece un enfoque óptimo para tomar decisiones de una manera totalmente racional. Por supuesto, la toma de decisiones en el mundo real regularmente no llega a este ideal puramente racional. Pero dada la neblina que puede nublar el pensamiento crítico y la resolución de problemas en el lugar de trabajo, un repaso sobre (o introducción a) algunos métodos ideales para resolver problemas solo puede ayudar. Sin nada más, dice Bazerman, “un buen enfoque de receta te ayuda a asegurarte de estar haciendo las preguntas correctas”.

 

  • Define el problema.

 

Definir o enmarcar el problema es quizás el paso más importante, simplemente porque es donde la mayoría de los gerentes y equipos primero se extravían. “Sabemos menos sobre la definición de problemas que sobre los errores y los sesgos en la toma de decisiones”, reconoce Bazerman. Sin embargo, hay algunos errores evidentes que se pueden identificar. Por ejemplo, definir el problema en términos de una solución propuesta. En el ejemplo de la marca gourmet, centrarse demasiado rápido en la extensión de marca propuesta puede interferir con un análisis más esencial y más amplio de los factores que contribuyen a la salud actual de la marca. Otro ejemplo: diagnosticar el problema en términos de sus síntomas. El abordaje prematuro del síntoma de las ventas de marca inactivas puede conducir a un intento fallido de lanzar una nueva campaña publicitaria. Si el síntoma es realmente causado por embotellamientos en la distribución, esos dineros de publicidad se desperdiciarán. “A menudo simplemente respondemos a los problemas que nos llegan, cuando no son los problemas correctos para enfocarse”, advierte Bazerman. Por lo tanto, no permitas que los síntomas o la solución propuesta impidan tu esfuerzo por descubrir el problema subyacente.

 

  • Identifica los criterios.

 

La mayoría de los gerentes necesitan lograr más de un objetivo al tomar una decisión. En la situación de hipermercados de computadoras, la elección de nuevas ubicaciones de tiendas dependerá de factores tales como el espacio de alquiler comercial barato, la existencia de mano de obra adecuadamente capacitada, la proximidad a los centros de distribución existentes, la facilidad de acceso para los clientes y la investigación de mercado sobre el potencial de ventas en una ciudad o vecindario determinado.

 

  • Pondera los criterios.

 

Los criterios relevantes variarán en importancia, por lo tanto, una vez que todos hayan sido identificados, deberán ponderarse, asignándose un valor numérico de acuerdo con su importancia relativa. En el ejemplo anterior, si las previsiones de ventas y los costos de alquiler se consideran cinco veces más importantes que la proximidad a un centro de distribución existente, estos diferenciales se deben cuantificar por el peso numérico asignado a cada criterio.

 

  • Genera alternativas

 

“Muchas veces se gasta una cantidad inadecuada de tiempo de búsqueda, buscando alternativas”, escribe Bazerman. “Una búsqueda óptima continúa solo hasta que el costo de búsqueda supere el valor de la información agregada”. A veces, por supuesto, puedes no conocer el valor de la información agregada hasta después del hecho; es decir, hasta después de que ha sido recolectada y analizada. Aun así, tu búsqueda de alternativas debe estar guiada por los pesos relativos que asignaste a los criterios relevantes. Volviendo a la ubicación de la hipertienda, por ejemplo, asigna tu tiempo de manera que te concentres en las alternativas que maximicen el potencial de ventas y minimicen los costos de alquiler.

 

  • Califica cada alternativa en cada criterio.

 

El determinar qué tan bien cada solución alternativa satisface cada uno de los criterios identificados generalmente implica pronosticar condiciones futuras, nunca es una perspectiva fácil. Pero en este modelo puramente racional, las potenciales consecuencias de elegir cada alternativa posible se evalúan cuidadosamente y se les asigna un valor numérico.

 

  • Calcula la decisión óptima.

 

Si los primeros cinco pasos se hicieron bien, este último es un asunto sencillo. Para cada alternativa, multiplica la efectividad esperada de la alternativa para cada criterio por el peso asignado a cada criterio. Sumar los totales para cada criterio arroja un puntaje general para la alternativa. La alternativa con el puntaje más alto es la elección racional.

 

Solución de problemas para equipos de trabajo

Hemos descrito un modelo de seis pasos para la toma de decisiones individual, pero también es perfectamente apropiado para los equipos, señala Bazerman, con algunas modificaciones. Por ejemplo, explica: “En una configuración grupal a menudo se tiene múltiples definiciones del problema. Aunque se puede requerir más tiempo para seguir este paso, es importante ponerse de acuerdo sobre la definición del problema antes de tratar de generar alternativas”. Además, una dimensión política entra en el contexto del equipo de una manera mucho más contundente: los operadores políticos hábiles con frecuencia tratan de manipular la agenda por la forma en que enmarcan un problema. Sopesando la evidencia de una definición particular de problema, evaluándola a la luz de la perspectiva y el posible beneficio para la persona que ofrece la definición, de modo que adquiere una mayor importancia.

Los procedimientos de implementación y evaluación se vuelven más cruciales en un contexto de equipo también. “Todos los enfoques de solución de problemas que utilizamos terminan con estos dos componentes”, dice Steve Mercer, gerente de educación ejecutiva en las oficinas de General Electric en Crotonville, Nueva York. Describe un enfoque que incluye definir el problema, iniciar una acción inmediata para contener el problema (o minimizar su daño) mientras se estudian sus causas, verificar la causa del problema, verificar la acción correctiva necesaria, implementar la acción correctiva y luego duplicando hacia atrás para asegurarse de que el problema no vuelva a ocurrir.

GE se opone rotundamente a la noción que un enfoque para la resolución de problemas se ajuste a todas las situaciones, dice Mercer. “A nivel corporativo, tratamos de evitar decretar procesos a los negocios componentes de nuestra empresa, porque entonces se crean clones. Un proceso que funciona para uno de nuestros negocios de fabricación puede no ser el mejor para GE Capital. Así es que podemos exponer a las personas a cinco o seis enfoques diferentes para la resolución de problemas en nuestras clases de educación ejecutiva, pero no promovemos ningún modelo en particular. Más bien, delegamos los cursos de solución de problemas a los departamentos de capacitación y desarrollo de los respectivos negocios. Le decimos a cada departamento que proponga los procesos que tienen más sentido para su negocio”.

En el mundo real de la toma de decisiones gerenciales, en el que (la investigación indica) el gerente promedio se involucra en una actividad diferente cada nueve minutos, los gerentes rara vez tienen el lujo de contar con el tiempo que les toma a estos procesos tan cuidadosos. El premio Nobel Herbert Simon ha demostrado que en tales entornos el juicio puramente racional está “limitado” por limitaciones de tiempo y costo que limitan la calidad y cantidad de información disponible y también por las percepciones erróneas y los prejuicios motivacionales de los que son presa los tomadores de decisiones. En otras palabras, en lugar de tomar las decisiones óptimas recetadas por el modelo racional, los gerentes “satisfacen”. Como escribe Bazerman, “Ellos buscan hasta que encuentran una solución que cumpla con un cierto nivel aceptable de desempeño”.

En el mundo real, los gerentes deben tomar decisiones en medio de la incertidumbre y las demandas siempre apremiantes de tiempo y de tareas. El enfoque de receta puramente racional resumido aquí puede, sin embargo, proveer un marco de referencia para entender cómo optimizar el juicio cuando contamos con tiempo y voluntad.

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